Il ruolo del managment: il processo gestionale e decisionale

Il ruolo del managment spetta di solito agli amministratori o ai ruoli di maggior prestigio dell’azienda ed ecco in cosa consiste.

Il ruolo del managment: il processo gestionale

La gestione aziendale non cosa semplice. L’intero processo gestionale prevede delle fasi:

• l’acquisizione delle risorse: è il momento in cui si cercano i fattori produttivi necessari per il raggiungimento degli obiettivi;
• le decisioni: cioè  le scelte che devono essere prese
• l’esecuzione dei programmi: che consiste nell’attivare i processi produttivi e distributivi;
• il controllo: è un momento di verifica in cui si mette a confronto gli obiettivi prefissati con quelli raggiunti.

In questo intero processo l’attività manageriale impartisce le linee guida di comportamento dell’intera società.

Il ruolo del managment: il processo decisionale

La decisione è una scelta ponderata e consapevole operata tra alternative possibili. Tuttavia per giungere ad una decisione si segui il seguente percorso:

• corretta individuazione del problema;
• la raccolta delle possibili informazioni utili alla risoluzione del problema;
• l’elaborazione dei dati acquisiti;
• l’attuazione della scelta tra le diverse alternative proposte;
• la qualificazione del grado di incertezza e di rischio nell’esecuzione dei programmi, tenendo conto delle variabili che possono influire sui risultati ottenuti;
• esecuzione della decisione;
• controllo su quanto deciso e sulle eventuali conseguenze.

Il ruolo del managment: i modelli di direzione aziendale

Prendendo in esame le strutture gestionali, esistono tre modelli:

• plruifunzionale;
• multidivisionale;
• a matrice

La struttura plurufunzionale è l’ordinamento più adottato perché è un modello organizzativo in cui le scelte dipendono dal managment. Tuttavia le attività e le competenze dipendono in modo diretto dalla direzione attraverso funzioni omogenee. La struttura plurifunzionale è caratterizzata da tre livelli organizzativi:

• la direzione generale
• le varie direzioni di funzione o specialistiche;
• i settori ed i servizi, cioè le singole unità operative.

E’ anche vero che questo tipo di struttura è accentrata nelle mani di pochi. E’ tipica delle imprese di dimensioni medie con un’attività produttiva molto tecnica.

Il modello multidivisionale

Nelle aziende di grandi dimensioni cresce la diversificazione delle produzioni, perciò il modello multidivionale è più ottimale. La sua caratteristica fondamentale è quella di collocare al primo livello non le funzioni, ma organi responsabili delle attività. In altre parole la struttura è caratterizzata da una o più deleghe di poteri e di responsabilità. Infatti le singole unità sono dotate di autonomia operativa e costituiscono altrettanti centri di profitto. Questo tipo di gestione permette numerosi vantaggi:

• coordinamento delle attività mediante direttori di divisioni;
• tempestività delle decisioni operative;
• elasticità dell’operatività in relazioni ed eventuali mutazioni di mercato.

Mentre i limiti di questo modello sono rappresentati da eventuali conflitti che possono nascere tra l varie divisioni in merito all’assegnazione delle risorse. Ma anche tra il core business e le divisioni stesse per errori di comunicazione.

La struttura a matrice

E’ la struttura scelta dalle imprese che operano per progetti. In queste situazioni l’attenzione da dedicare agli aspetti funzionali si considera pari a quella che merita ogni singolo progetto. Si attua così una divisione del lavoro basata su un duplice criterio organizzativo:

• una divisione per funzione;
• una divisione per progetto da realizzare

Pertanto si istaura una doppia linea di comando: una facente capo al responsabile funzionale e l’altra al capo del progetto. In altre parole per la realizzazione di ogni singolo progetto c’è bisogno di un’apposita unità organizzativa. Questa è formata da personale specifico per la realizzazione del progetto. I vantaggi di questa struttura sono legati ad una grande flessibilità della gestione delle risorse umane a seconda delle necessità operative dei vari progetti. Mentre gli svantaggi potrebbero derivare dalla presenza della duplice linea di comando. Soprattutto se questa non comunica in modo chiaro al suo interno o con i dipendenti.